Nelle prossime settimane i grandi brand del turismo, da Booking a Hilton a Skyscanner, pubblicheranno le loro tendenze per il 2027. Le leggerò con interesse, ma anche con cautela. Molte nascono dagli interessi commerciali di chi le firma e da campioni in cui pesano soprattutto i mercati americani e asiatici. Dicono molto su come si vende un viaggio, poco su come si governa una destinazione italiana o europea.
Chi gestisce destinazioni ogni giorno parte da una specifica domanda, che non è “quanti turisti arriveranno l’anno prossimo?”, ma “quanto valore lasceranno, a chi, e a quale costo per il territorio?”. È la domanda che, secondo me, separerà nel 2027 le destinazioni che crescono da quelle che si limitano a riempirsi.
Poco meno di due anni fa ho scritto su LinkedIn un articolo sulla gestione delle destinazioni turistiche . I temi trattati restano validi, ma nel frattempo sono cambiati il modo in cui si cerca un viaggio, il peso del clima, la pressione sulle comunità e la velocità con cui l’intelligenza artificiale si è legata al turismo. Considero questi punti come cinque passaggi che ogni destinazione dovrà fare.
1. Dal volume al valore
Per anni abbiamo misurato il successo di una destinazione soprattutto attraverso arrivi e presenze. Sono indicatori semplici, immediati e facili da confrontare, ma oggi raccontano solo una parte della realtà. Aumentare i flussi non significa necessariamente creare più valore: dipende da quanto i visitatori spendono, da quanto restano, da come si distribuiscono sul territorio e da quali effetti producono sull’economia locale e sulla comunità.
I dati italiani lo mostrano bene. Secondo la Banca d’Italia, nel 2025 la spesa dei viaggiatori stranieri è cresciuta del 4,6%, ma, una volta tenuto conto dell’inflazione, l’aumento reale scende al 3,1% e quasi due terzi della crescita sono riconducibili ai visitatori arrivati per il Giubileo. Tolto l’effetto di un evento straordinario, quindi, l’incremento effettivo è stato molto più contenuto di quanto i record di arrivi e presenze potrebbero far pensare.
Non è soltanto una riflessione che riguarda chi si occupa di destination management. Nel luglio 2026 anche il WTTC, che rappresenta una parte importante dell’industria turistica internazionale, ha indicato sette principi per la gestione delle destinazioni che spostano l’attenzione dai soli volumi alla soddisfazione dei residenti, alla resilienza e al valore generato per le comunità. Uno di questi sintetizza bene il cambio di prospettiva: più luoghi, più stagioni, più valore.
Il passaggio dal volume al valore comincia quindi dal modo in cui misuriamo i risultati. Accanto ad arrivi e presenze servono indicatori capaci di leggere meglio la qualità e gli effetti della domanda:
- la spesa per presenza e la durata del soggiorno;
- la distribuzione dei flussi nel tempo e nello spazio;
- la quota di spesa che rimane alle imprese del territorio;
- la qualità e la stabilità del lavoro generato;
- la percezione dei residenti rispetto agli effetti del turismo.
Ma cambiare gli indicatori non basta. Significa anche scegliere con maggiore precisione i segmenti su cui puntare, invece di inseguire indistintamente tutta la domanda, e intervenire sui flussi che producono una pressione elevata rispetto al valore che generano. In alcuni casi può voler dire gestire le visite mordi e fuggi attraverso prenotazioni, regolazione degli accessi, pricing o altri strumenti di gestione della domanda.
Non è una scelta contro la crescita turistica. È, al contrario, il tentativo di renderla più sostenibile economicamente e socialmente, affinché il turismo continui a creare valore per il territorio e mantenga nel tempo il consenso delle comunità che lo ospitano.
2. Dal territorio al prodotto-destinazione
Il turista non compra un territorio in quanto tale, ma ciò che quel territorio gli permette di vivere. Prima prende forma il desiderio – rilassarsi, stare all’aria aperta, partecipare a un evento, scoprire qualcosa di nuovo – e poi arriva la scelta del luogo capace di soddisfarlo. Secondo il Trends Report 2027 di Hilton, basato su 14.744 viaggiatori in 14 Paesi, il 65% cerca esperienze che aiutino a rilassarsi e a staccare dalla quotidianità, mentre il 79% considera essenziale trascorrere tempo all’aria aperta durante la vacanza.
Cambia anche il modo in cui queste esperienze vengono inserite nel viaggio. Secondo il rapporto Unpack ’27 di Expedia, il 79% dei viaggiatori pensa di prenotare almeno un soggiorno di una sola notte nel prossimo anno e uno su tre lo farà in occasione di un concerto, uno spettacolo o un evento sportivo. Anche il clima modifica tempi e destinazioni: secondo Booking.com, il 55% ha trovato alcune mete troppo calde nel periodo in cui avrebbe preferito visitarle e il 42% pensa di viaggiare fuori dall’alta stagione.
Per una destinazione ciò significa superare una lettura basata esclusivamente sui confini amministrativi e iniziare a costruire prodotti a partire dalle motivazioni della domanda. Il viaggiatore del 2027 confronterà sempre di più ciò che può fare in un luogo, e non soltanto il luogo in sé. Diventa quindi decisiva la capacità di offrire motivazioni precise per partire, anche fuori stagione: un evento, un’esperienza legata alle produzioni locali, un’attività nella natura accompagnata da servizi adeguati, un itinerario capace di collegare più risorse in una proposta coerente.
È qui che l’autenticità assume un valore competitivo rilevante. Il successo turistico tende infatti a produrre uniformità: gli stessi negozi, gli stessi locali, gli stessi menu e spesso perfino le stesse esperienze nei centri storici di destinazioni anche molto diverse tra loro. Ma l’autenticità non si costruisce con una campagna di comunicazione: va prima preservata attraverso il commercio locale, le produzioni, i mestieri, le tradizioni e il coinvolgimento dei residenti. Solo dopo può diventare parte (credibile) del racconto e del prodotto turistico.
Questa distinzione diventa ancora più importante con la diffusione dell’intelligenza artificiale. Se destinazioni diverse utilizzano gli stessi strumenti per produrre testi, immagini e campagne senza partire da contenuti realmente distintivi, il rischio è quello di assomigliarsi sempre di più proprio nel momento in cui dovrebbero differenziarsi. L’IA può aiutare a raccontare e distribuire un prodotto, ma non può creare ciò che rende un territorio unico. In un contesto in cui i contenuti tendono a uniformarsi, autenticità e specificità diventano quindi ancora più preziose.
3. Dalla visibilità alla leggibilità per l’IA
Per anni il viaggio cominciava con una ricerca su Google, una suggestione vista su Instagram o una piattaforma di prenotazione. Oggi, sempre più spesso, può cominciare con una domanda posta a un’intelligenza artificiale. Secondo un’indagine di Eurostars Hotel Company su oltre 2.000 clienti, il 71% utilizza strumenti come ChatGPT, Gemini, Copilot o Perplexity quando inizia a pensare a un viaggio e, per il 25%, l’IA è la prima fonte di ispirazione. In Europa, inoltre, la quota di chi l’ha utilizzata per preparare una vacanza è passata in un solo anno dal 16% al 24%.
Con L’IA cambia anche il concetto di visibilità. Un motore di ricerca propone una serie di risultati tra cui scegliere; un assistente tende invece a costruire direttamente una risposta, selezionando luoghi, strutture ed esperienze che considera pertinenti e affidabili. Essere presenti sul web, quindi, non basta più: bisogna essere comprensibili e riconoscibili anche per questi sistemi. Negli Stati Uniti, inoltre, da agosto 2026 la modalità IA di Google consente di cercare, confrontare e prenotare un hotel senza uscire dalla conversazione.
La fiducia, però, è ancora limitata, e proprio qui si apre uno spazio importante per le destinazioni. Solo il 3% degli intervistati da Eurostars dichiara di fidarsi completamente dell’IA, mentre la principale preoccupazione, indicata dal 39%, riguarda l’affidabilità e l’aggiornamento delle informazioni. Un assistente può consigliare bene soltanto ciò che riesce a trovare, comprendere e considerare attendibile.
Per questo una destinazione deve diventare sempre più “IA ready”: informazioni complete, aggiornate e coerenti sul sito ufficiale, sulle schede Google, sulle piattaforme e sui diversi canali digitali. Orari, prezzi, accessibilità, collegamenti, modalità di prenotazione e condizioni di visita non sono più dettagli secondari. L’informazione ufficiale torna a essere una vera infrastruttura della destinazione, non semplicemente materiale di comunicazione.
C’è un esercizio molto semplice che consiglierei a qualsiasi DMO: chiedere a ChatGPT, Claude o Gemini di organizzare un viaggio nel proprio territorio, suggerire cosa vedere, dove dormire e come muoversi. Le risposte permettono di capire quali informazioni emergono, quali mancano e quale immagine della destinazione viene restituita a un potenziale visitatore.
Ma non basta rendere “leggibile” la DMO. L’esperienza turistica è costruita anche dall’hotel, dal ristorante, dalla guida, dal negozio e dalle imprese che vendono attività ed esperienze, ed è proprio a questo livello che il divario può diventare più evidente. Secondo il WTM Global Travel Report 2026, l’87% delle organizzazioni turistiche utilizzava già soluzioni di IA all’inizio del 2026, ma i risultati più strutturati si concentrano soprattutto nei grandi gruppi, come Booking Holdings ed Expedia.
Aiutare le piccole imprese a colmare questo divario, attraverso formazione pratica, strumenti condivisi e indicazioni su come rendere più accessibili e aggiornate le proprie informazioni digitali, diventa quindi una nuova funzione del destination management.
4. Dal rapporto a consuntivo alla gestione in tempo reale
Quasi tutte le destinazioni hanno oggi moltissimi dati, ma li usano poco. Molte decidono ancora sulla base di rapporti che arrivano mesi dopo, quando il problema è già passato o già esploso. Un dato è rilevante se permette di decidere quando c’è ancora margine di azione.
I due fronti dove ciò conta di più sono la pressione dei flussi e il clima:
I flussi. I viaggiatori stanno iniziando a reagire all’affollamento. Secondo Booking.com, il 43% pensa di evitare le destinazioni troppo affollate nel 2026. Nei sei mercati monitorati dall’ente olandese NBTC, il 51% dichiara di evitare alcune mete a causa delle notizie sull’overtourism. Anche Expedia, nella sua selezione delle destinazioni emergenti per il 2027, valorizza quelle che stanno lavorando sulla gestione del turismo secondo i principi indicati dal WTTC; tra queste compare anche Perugia.
Gestire i flussi significa quindi provare ad anticiparli, incrociando dati su mobilità, occupazione, eventi e condizioni meteorologiche per capire dove e quando si concentrerà maggiormente la pressione. Significa anche superare l’idea di una capacità di carico fissa: la stessa strada o lo stesso luogo possono sopportare livelli di affluenza molto diversi a seconda della stagione, dell’orario, dei servizi disponibili o della presenza di un evento. Questo permette di intervenire in modo più mirato, concentrando le misure nei luoghi e nei momenti realmente critici, invece di ricorrere a divieti generalizzati.
C’è però un punto da non dimenticare: distribuire i flussi non significa semplicemente spostare il problema altrove. Le aree meno frequentate non possono diventare la valvola di sfogo delle destinazioni congestionate, ma devono essere coinvolte nella costruzione delle strategie e messe nelle condizioni di accogliere nuovi flussi in modo sostenibile.
L’intelligenza artificiale può aiutare molto nell’analisi e nella previsione di questi fenomeni. Ma decidere quanti visitatori accogliere, dove indirizzarli e quale equilibrio costruire tra turismo, residenti e spazio urbano resta una scelta di governo della destinazione.
Il clima. Il cambiamento climatico sta entrando sempre più direttamente nelle decisioni di viaggio. Secondo Booking.com, il 74% dei viaggiatori considera il rischio di eventi estremi nella scelta della destinazione e del periodo, uno su quattro ne ha già vissuto uno durante un viaggio nell’ultimo anno e il 31% ha cancellato una vacanza proprio per questi rischi.
Per alcune destinazioni questo rappresenta una minaccia evidente; per altre può aprire opportunità legate all’allungamento della stagione o alla crescita della domanda nei periodi tradizionalmente meno frequentati. In entrambi i casi, però, non basta osservare come si spostano i flussi: bisogna adattare il prodotto. Significa ripensare orari e attività nei mesi più caldi, pensare a ombra e spazi freschi, rafforzare servizi e infrastrutture e, soprattutto, ridurre la dipendenza da una sola stagione. Parallelamente, diventa sempre più importante misurare e ridurre in modo concreto l’impronta ambientale generata dal turismo.
Da qui si arriva al passaggio successivo: non limitarsi a ridurre gli impatti, ma fare in modo che il turismo migliori il luogo che lo accoglie. È il principio alla base del turismo rigenerativo: utilizzare parte del valore generato dai visitatori per rafforzare ambiente, comunità, patrimonio e qualità della vita locale.
Parlarne è relativamente semplice; tradurlo in politiche, investimenti e scelte operative molto meno. Ma è probabilmente questo il terreno su cui si giocherà una parte importante dell’evoluzione delle destinazioni nei prossimi anni.
5. Dal consenso dato per scontato al patto con chi vive nel territorio
In molte destinazioni il dibattito sul turismo è ormai uscito dagli uffici degli addetti ai lavori. La disponibilità di case, il costo della vita, la progressiva scomparsa del commercio locale e la pressione sugli spazi pubblici sono diventati temi centrali nella gestione turistica. Una destinazione può continuare a crescere negli arrivi e, nello stesso tempo, perdere il sostegno di chi ci vive.
È ciò che viene definito licenza sociale del turismo: un consenso informale della comunità rispetto alla presenza e allo sviluppo dell’attività turistica. Può indebolirsi molto rapidamente quando i costi percepiti superano i benefici. E senza questo equilibrio nessun modello turistico può reggere a lungo.
Il patto con i residenti si costruisce attraverso l’ascolto, misurazioni periodiche e la capacità di giustificare le decisioni. Ma si crea soprattutto attraverso benefici riconoscibili: in Italia l’imposta di soggiorno ha portato a comuni ed enti locali 1,18 miliardi di euro nel 2025, il 78% in più rispetto al 2019. Se una parte di queste risorse si traduce in trasporto pubblico migliore, manutenzione degli spazi, pulizia, servizi o interventi che migliorano anche la vita quotidiana dei residenti, diventa più facile percepire il turismo come una risorsa per il territorio e non soltanto come una fonte di pressione.
Lo stesso patto riguarda chi nel turismo lavora. Secondo i dati Excelsior di Unioncamere, per la stagione 2026 in Italia mancavano almeno 500.000 lavoratori e, per circa il 40% delle posizioni, le imprese faticavano a trovare candidati con i profili richiesti. Dietro questa difficoltà ci sono questioni diverse, dai salari alla stagionalità, fino alla disponibilità di alloggi accessibili proprio nelle destinazioni dove il personale è maggiormente necessario.
Le persone restano una parte essenziale del prodotto turistico. Secondo Hilton, il 70% dei viaggiatori si affida al personale dell’hotel per ricevere indicazioni e organizzare il proprio soggiorno, mentre solo il 22% si fida dell’intelligenza artificiale per costruire un itinerario personalizzato. La tecnologia può aiutare a orientarsi e semplificare molte fasi del viaggio, ma il rapporto umano continua ad avere un peso decisivo nell’esperienza.
Per questo, investire in condizioni di lavoro, formazione, professionalità e possibilità di crescita significa investire nella competitività della destinazione. Il patto, in definitiva, non riguarda soltanto i residenti in senso stretto: riguarda tutte le persone che rendono possibile il turismo e che devono poter riconoscere nel suo sviluppo un beneficio, non soltanto un costo.
La governance necessaria
Nessuno di questi passaggi si realizza con una campagna di promozione. Servono organizzazioni capaci non solo di ascoltare e coordinare, ma anche di prendere decisioni, definire priorità e assumersi responsabilità. Significa mettere in relazione turismo, urbanistica, mobilità, casa, cultura e sviluppo economico, intervenendo lungo l’intera catena del valore.
Per capire se una destinazione è davvero pronta ad affrontare il 2027, propongo cinque domande:
- Misuriamo il valore che resta al territorio, o soltanto quanti turisti arrivano?
- Abbiamo prodotti costruiti sulla domanda, o solo un territorio da promuovere?
- Un sistema di IA che parla della nostra destinazione trova informazioni complete, aggiornate e coerenti?
- Prendiamo decisioni sulla base di dati aggiornati, o continuiamo a lavorare con informazioni che descrivono ciò che è già successo?
- Residenti e lavoratori percepiscono benefici concreti dallo sviluppo turistico?
Se la risposta a più di una di queste domande è no, le priorità su cui lavorare sono già abbastanza chiare.
Per concludere
Il turismo italiano non ha un problema di attrattività. Ha, semmai, un problema di gestione del proprio successo. Nel 2027 la differenza tra una destinazione e l’altra non la farà il numero di arrivi, ma la capacità di trasformare quei flussi in valore per chi ci vive, per chi ci lavora e per chi la visita.
C’è poi un elemento che attraversa tutti i passaggi di cui ho parlato: il tempo. Una destinazione può diventare virale in poche settimane e saturarsi in una stagione, una crisi reputazionale può diffondersi in poche ore e gli strumenti cambiano ormai più velocemente dei nostri piani triennali. Per questo, faranno la differenza le destinazioni capaci di leggere i segnali, decidere e correggere la rotta in tempo. E questa capacità, più che dalla tecnologia, dipende (ancora) dalle persone che le guidano.
Se questo articolo fosse stato scritto da ChatGPT, probabilmente finirebbe con una domanda del tipo: “E voi, nelle vostre destinazioni, da quale di questi cinque passaggi partireste?”
Non lo è. Ma la domanda, in fondo, mi interessa davvero. Mi piacerebbe quindi sapere, da chi legge, quale di questi cambiamenti considera oggi più urgente per le destinazioni italiane.
Grazie!