Stiamo chiudendo un’altra stagione turistica. I risultati, nel complesso, sembrano positivi, anche se ancora una volta molto diversi da territorio a territorio: le destinazioni più esposte ai mercati internazionali hanno mostrato maggiore solidità, mentre quelle più dipendenti dalla domanda domestica hanno incontrato qualche difficoltà in più.
Ma il punto, oggi, non è fare il bilancio della stagione appena trascorsa. La vera domanda è cosa ci aspetta nei prossimi anni. Perché il compito del destination management non dovrebbe essere soltanto fotografare ciò che è accaduto, ma capire in anticipo come sta cambiando il turismo e preparare la destinazione a ciò che arriverà.
Nei report di settore ricorrono ormai le stesse parole: sostenibilità, governance, esperienza, valore invece di volume. Per fortuna, forse, si parla un po’ meno di overtourism come formula buona per spiegare qualsiasi problema. Sono concetti che ho utilizzato anch’io molte volte e che continuo a considerare fondamentali, ma non bastano.
Il vero nodo non è soltanto quanto bene un territorio comunica, quanto sono digitalizzati gli operatori o quanto efficace è una campagna di promozione. Il nodo è la destinazione nel suo complesso: come si pensa, come si organizza, come sceglie di stare sul mercato, come governa i flussi e, soprattutto, quali contraddizioni continua a rimandare.
Durante l’estate ho avuto più tempo per osservare queste dinamiche e interrogarmi su una domanda che considero sempre più urgente: verso quale turismo stiamo andando da qui al 2030 e quanto sono realmente preparate le nostre destinazioni ad affrontarlo?
Quelle che seguono sono alcune delle contraddizioni che vedo emergere con maggiore chiarezza. Non sono certamente le uniche, ma sono quelle che, lavorando ogni giorno con le destinazioni, mi sembrano più difficili da ignorare.
1. La contraddizione centrale: valore dichiarato, crescita reale
Oggi quasi tutti i destination manager parlano di “valore, non volume” (io per primo). Ma, nella pratica, sono ancora pochissime le destinazioni che si pongono davvero il problema di limitare la crescita degli arrivi in termini assoluti; più spesso si lavora per redistribuire i flussi nello spazio e nel tempo, spostandoli verso altri luoghi o altri periodi dell’anno. Si tratta di una differenza sostanziale, perché mette in discussione uno dei presupposti più radicati del turismo: l’idea che una destinazione, per dimostrare di avere successo, debba continuare a crescere.
Il vero nodo da qui al 2030 è proprio questo: “Valore sopra volume” resterà solo uno slogan finché continueremo a misurare il successo soprattutto attraverso arrivi e presenze, invece di guardare alla spesa pro capite, alla permanenza, alla distribuzione della ricchezza generata e agli impatti sul territorio.
Esiste inoltre una contraddizione strutturale. Una destinazione che finanzia una parte dei propri servizi attraverso l’imposta di soggiorno ha, inevitabilmente, un interesse economico ad aumentare i pernottamenti. Allo stesso modo, per gran parte degli operatori turistici il volume resta una componente essenziale del modello di business: serve a coprire gli investimenti, sostenere i costi fissi e far funzionare economicamente la stagione.
Per questo parole come “contingentamento” o formule come “meno è più” incontrano spesso molte resistenze. Ed è comprensibile, in quanto chiedere a una destinazione o a un’impresa di ridurre i volumi senza modificare contemporaneamente il modello economico significa chiedere loro di rinunciare a una parte dei ricavi senza offrire un’alternativa.
C’è poi un altro effetto da considerare: quando gli arrivi aumentano, cresce anche la domanda di posti letto. E nei territori dove l’offerta ricettiva tradizionale non può o non riesce ad ampliarsi rapidamente, una parte della risposta arriva dalla conversione degli alloggi residenziali in locazioni turistiche brevi. Il risultato può essere un aumento dell’offerta extralberghiera, con conseguenze evidenti sulla disponibilità di abitazioni per i residenti e sulla tenuta sociale dei centri storici.
La contraddizione, quindi, è evidente: una destinazione può dichiarare di voler ridurre la pressione turistica e, nello stesso tempo, continuare a misurare il proprio successo attraverso la crescita dei flussi. Finché non cambieranno gli indicatori con cui valutiamo le performance di una destinazione, difficilmente cambierà davvero il modello. E “valore non volume” rischierà di restare una formula condivisa da tutti, ma applicata da pochi.
2. La destinazione ha perso la leva sul proprio spazio
C’è un fattore che nei report internazionali sul turismo viene ancora affrontato troppo poco: gli affitti brevi non sono più soltanto il proprietario che mette sul mercato una seconda casa per integrare il reddito. In molte destinazioni sono diventati un mercato sempre più professionalizzato, nel quale operano property manager, società immobiliari e investitori che ragionano secondo logiche di rendimento. Questo cambia profondamente il significato stesso di “governare una destinazione”.
Nei centri storici di territori sottoposti a forte pressione turistica — penso alle Cinque Terre, a Roma, Napoli, Firenze, alla Costiera Amalfitana o al Salento, per citare realtà che conosco bene — una parte crescente delle decisioni che incidono sul futuro della destinazione non viene più presa all’interno del sistema turistico, ma è presa sul mercato immobiliare.
Ed è qui che emerge una delle contraddizioni più importanti in prospettiva 2030: la competizione decisiva non sarà soltanto tra destinazioni, ma anche all’interno delle destinazioni stesse. Da una parte chi prova a governare il territorio come prodotto turistico, cercando equilibrio tra attrattività, qualità della vita e sostenibilità dei flussi; dall’altra chi utilizza quello stesso spazio come asset immobiliare, rispondendo a logiche di rendimento che non necessariamente coincidono con gli obiettivi della destinazione.
Il tema, quindi, non riguarda solo gli affitti brevi ma, più ampiamente, il rapporto tra politica turistica, politica abitativa e governo del territorio. Se queste dimensioni continueranno a essere trattate separatamente, il destination manager rischierà di avere un ottimo piano strategico, una visione chiara e persino gli strumenti corretti, ma di lavorare su un territorio di cui non controlla più alcune delle leve decisive. E senza una relazione più stretta tra destination management e politiche urbane e abitative, governare il turismo significherà sempre più spesso cercare di gestire gli effetti di decisioni prese altrove.
3. La destinazione esiste ancora solo se qualcuno se la immagina
Booking, Airbnb, Google e le principali piattaforme di viaggio stanno evolvendo da semplici strumenti di ricerca e prenotazione a sistemi sempre più capaci di ispirare, suggerire e orientare le scelte attraverso l’intelligenza artificiale generativa. È un cambiamento molto profondo: riguarda chi e cosa contribuisce a far entrare una destinazione nella testa del viaggiatore prima ancora che inizi una ricerca consapevole.
Una destinazione che continua a rappresentarsi soltanto attraverso il proprio sito ufficiale e una narrazione emozionale — il video, la fotografia, il claim — sta costruendo un’identità pensata soprattutto per una persona che naviga e sfoglia contenuti. Ma sempre più spesso, tra quella persona e la destinazione, ci sarà un sistema algoritmico che seleziona, interpreta e restituisce informazioni. Per questo immagini e storytelling non bastano più.: servono anche dati strutturati, informazioni aggiornate, contenuti fattuali e facilmente interpretabili dalle piattaforme e dai sistemi di intelligenza artificiale.
Una destinazione che non è leggibile da questi sistemi rischia di diventare meno visibile proprio nella fase in cui si forma la scelta. Non è quindi soltanto un problema di comunicazione, ma un problema di presenza nel mercato.
Verso il 2030 conterà sempre di più la capacità di rendere leggibile il proprio patrimonio di informazioni, prodotti, servizi e contenuti ai sistemi che mediano la relazione con il viaggiatore, e chi continuerà a ignorare questo aspetto, rischia di non entrare nemmeno tra le alternative considerate. E questo può accadere indipendentemente da quanto una destinazione sia bella, conosciuta o desiderabile.
4. La destinazione parla a un turista che non esiste più
La domanda turistica si sta frammentando rapidamente.
La Gen Z tende a viaggiare più spesso, con budget mediamente più contenuti e una forte attenzione a identità, valori e coerenza dei brand. Molti Millennials, soprattutto quelli con figli, stanno riscoprendo soggiorni più lunghi e destinazioni già conosciute, in controtendenza rispetto alla retorica dell’esperienza sempre nuova. Il segmento 55-70 anni, intanto, continua a rappresentare una componente ad alto valore, ma con aspettative crescenti su accessibilità, qualità dei servizi e facilità di fruizione.
Il problema è che molte destinazioni continuano a costruire un unico posizionamento, un unico racconto e un’unica promessa per pubblici che sono sempre più diversi non solo per età, ma anche per valori, comportamenti, capacità di spesa e modalità di viaggio. Una destinazione pensata per essere fotogenica su Instagram e una destinazione realmente accessibile a un viaggiatore di settant’anni con mobilità ridotta non sono la stessa cosa: possono convivere nello stesso territorio, ma richiedono prodotti, servizi, linguaggi e priorità differenti. Ma questa complessità entra ancora troppo poco nei piani di posizionamento.
Continuare a inseguire un’unica identità di brand valida per tutti significa, di fatto, fare una selezione senza dichiararla, e nel tentativo di parlare a chiunque, si finisce spesso per essere rilevanti per pochi.
Verso il 2030, una delle competenze più importanti del destination management sarà quindi riuscire a tenere insieme identità diverse ma coerenti dello stesso territorio: non trovare un messaggio abbastanza generico da piacere a tutti, ma costruire proposte di valore differenti per pubblici differenti, senza perdere una direzione comune.
5. La destinazione continua a scommettere su un’identità che sta cambiando
Il tema del clima viene ancora affrontato, in modo riduttivo, soprattutto come una questione di calendario: anticipare l’alta stagione, spostare parte dei flussi da luglio a maggio o da agosto a settembre.
Il vero rischio però non riguarda soltanto la stagionalità, ma il posizionamento stesso delle destinazioni.
Da qui al 2030 alcune destinazioni mediterranee costiere potrebbero vedere modificarsi profondamente il proprio ruolo: da mete estive concentrate sui mesi più caldi a destinazioni sempre più attrattive nelle stagioni intermedie. E questo non è solo uno spostamento del calendario, ma un cambiamento di identità, di prodotto e di mercato.
Le destinazioni alpine e submontane, al contrario, potrebbero trovarsi davanti a nuove opportunità, ma ad una condizione: smettere di definirsi attraverso un unico asset, la neve, che diventa progressivamente meno prevedibile sia dal punto di vista economico sia da quello dell’immagine.
Il problema nasce quando una destinazione continua a raccontarsi esclusivamente attraverso l’elemento che l’ha resa famosa, anche mentre quell’elemento perde forza o affidabilità: in quel momento non sta difendendo il proprio posizionamento, sta solo difendendo il ricordo di ciò che è stata.
Il vero vantaggio competitivo verso il 2030 non sarà poter dire “abbiamo ancora la neve” o “abbiamo ancora il mare d’estate”: sarà essere riusciti a ridefinire per tempo la propria proposta di valore, mentre il vantaggio originario esiste ancora. Riposizionarsi quando il mercato è già cambiato significa inseguire, mentre farlo prima significa governare la trasformazione.
6. La destinazione ha più dati di quanti sappia usarne
Oggi le destinazioni hanno accesso a una quantità di dati impensabile fino a pochi anni fa: flussi ricavati dal posizionamento mobile, spesa con carta, sentiment sui social, sistemi di monitoraggio e dashboard di ogni tipo, spesso sviluppati anche grazie a bandi regionali o fondi europei.
Il problema è che la capacità di trasformare questi dati in decisioni resta ancora molto più debole degli strumenti disponibili. Molte DMO dispongono di dashboard sofisticate, ma non hanno ancora costruito processi decisionali capaci di utilizzarle davvero; il dato finisce così per restare un elemento di reporting, utile a descrivere ciò che è successo, ma molto meno a modificare una scelta operativa mentre il fenomeno è in corso.
Il vero vantaggio competitivo verso il 2030 non sarà quindi avere più dati, perché quelli saranno sempre più accessibili a tutti. Sarà riuscire a interpretarli rapidamente e, soprattutto, tradurli in decisioni.
Una destinazione che continua ad accumulare strumenti di monitoraggio senza cambiare il proprio modo di decidere rischia di confondere la tecnologia con la capacità di governo, e continuerà a scoprire i problemi con lo stesso ritardo di sempre (semplicemente attraverso dashboard più sofisticate e grafici più belli).
7. La destinazione ha investito su un solo mercato, e adesso?
Negli ultimi anni molte destinazioni hanno scoperto quanto possa essere rischioso dipendere troppo da un singolo mercato. Il turismo russo, per esempio, è praticamente scomparso dai flussi europei nella forma che conoscevamo prima del 2022. E anche il mercato cinese continua a rappresentare un’incognita: se il turismo outbound non dovesse tornare ai livelli del 2019, alcune destinazioni europee — soprattutto quelle più orientate al lusso — potrebbero ritrovarsi con investimenti, servizi e strutture costruiti intorno a una domanda che oggi ha caratteristiche molto diverse.
Le destinazioni più attente stanno già lavorando su una maggiore diversificazione, guardando al Golfo, all’India e al Sud-Est asiatico; altre, invece, rischiano di ripetere lo stesso errore concentrandosi oggi su mercati molto performanti, come quello statunitense, con la convinzione che resteranno stabili nel tempo.
Una strategia solida non dovrebbe diversificare solo quando un mercato entra in crisi, ma farlo per principio: una destinazione troppo esposta a pochi mercati resta vulnerabile a fattori che non può controllare, quali crisi economiche, tensioni geopolitiche, cambiamenti nei collegamenti aerei, politiche sui visti o semplicemente mutamenti nei comportamenti di viaggio. Verso il 2030, la resilienza di una destinazione dipenderà anche da questo: non inseguire il mercato del momento, ma costruire un portafoglio di domanda sufficientemente diversificato da non trasformare ogni crisi esterna in una crisi interna.
8. La nuova pressione sulle destinazioni secondarie
In un mercato segnato dall’instabilità e dalla crescente pressione sulle mete più consolidate, anche i grandi gruppi alberghieri stanno guardando con maggiore interesse alle destinazioni secondarie. Città meno conosciute, territori rurali e località fuori dai circuiti tradizionali diventano nuove aree di investimento, intercettando una domanda che cerca alternative meno congestionate e, spesso, percepite come più autentiche. Lo dimostrano anche le strategie di espansione di grandi catene internazionali come IHG e Hilton, sempre più interessate a strutture di dimensioni contenute e a città di seconda e terza fascia.
A questo movimento si affianca quello dei fondi di investimento immobiliare, alla ricerca di nuove opportunità fuori dalle destinazioni ormai mature o fortemente competitive.
Per questi operatori, le destinazioni secondarie rappresentano una possibilità di crescita e di diversificazione dell’offerta; per i territori, però, la questione è più complessa. L’arrivo di un grande brand può portare investimenti, visibilità internazionale, nuovi segmenti di domanda e maggiore qualità dell’offerta; ma può anche generare una pressione improvvisa su destinazioni che non hanno ancora definito chiaramente quale turismo vogliono sviluppare, con quali limiti e secondo quale posizionamento.
Il punto è che i grandi gruppi ragionano, comprensibilmente, secondo strategie aziendali proprie: scelgono mercati, target, investimenti e prodotti sulla base dei propri obiettivi, che non necessariamente coincidono con quelli della destinazione. Ed è qui che emerge il rischio: se il territorio non dispone già di una strategia forte, può essere il mercato a definirne progressivamente il posizionamento. In altre parole, la destinazione rischia di adattarsi agli investimenti che arrivano, invece di utilizzare quegli investimenti per costruire il modello turistico che ha scelto.
Verso il 2030, quindi, la crescita delle destinazioni secondarie sarà certamente un’opportunità, ma solo per quelle abbastanza preparate da governarla. Altrimenti rischiamo semplicemente di spostare verso nuovi territori le stesse pressioni che oggi cerchiamo di correggere nelle destinazioni più mature.
Il filo comune
Non credo che le destinazioni italiane abbiano bisogno di altre previsioni sui trend: ne hanno già molte, spesso simili tra loro. Quello che serve è guardarsi con maggiore lucidità e riconoscere le contraddizioni che attraversano il sistema.
Dicono “valore” ma continuano a finanziare il volume; dicono di governare il territorio, ma hanno perso parte della leva sul proprio spazio; costruiscono identità pensate per l’occhio umano mentre una quota crescente delle scelte sarà mediata da algoritmi e intelligenza artificiale; parlano a pubblici diversi con un’unica voce; difendono identità storiche che il clima sta già mettendo in discussione; accumulano dati senza trasformarli in decisioni; concentrano il proprio futuro su mercati che non possono controllare.
Il filo comune è questo: molte destinazioni continuano a pensarsi come sistemi stabili in un mercato che stabile non è più. Ed è qui che cambia il mestiere del destination manager: governare una destinazione non significa soltanto raccontarla per quello che è oggi, ma avere il coraggio di ripensarla prima che siano il mercato, il clima, la tecnologia o gli investimenti esterni a farlo al suo posto.
Una destinazione, come sistema, va periodicamente ridisegnata: nei dati, nel posizionamento, nell’offerta, nell’identità e nelle priorità. Il rischio più grande, verso il 2030, non è sbagliare previsione, ma accorgersi troppo tardi che la destinazione è già cambiata senza averlo deciso.