Come governare l’equilibrio tra turisti e residenti nell’era dell’identità e della sostenibilità
Il turismo è cambiato. Sembra una frase banale, ma in realtà è profonda: è cambiato nel modo in cui si manifesta, nei flussi, nelle motivazioni e negli impatti. Ma soprattutto è cambiato il modo in cui una destinazione deve essere governata.
Con alcuni sindaci e assessori di destinazioni stiamo riflettendo sul ruolo dell’amministratore di un Comune turistico. Oggi, infatti, non si può più essere assessore al turismo o sindaco senza considerare il bisogno di tutela dei residenti e senza curare l’attrattività del territorio, mettendo al centro anche l’esperienza del turista nella destinazione.
Oggi un territorio non compete grazie ai propri eventi o alle campagne realizzate, né tramite la quantità di turisti che riesce ad attirare. Compete con la propria autenticità, con la capacità di essere riconoscibile, con il suo DNA, con la qualità degli spazi e di vita della sua comunità. Se la competizione si gioca sempre più su questi fattori “profondi”, allora cambia anche la responsabilità di chi governa il territorio: in questo scenario, il ruolo del sindaco non può più essere quello tradizionale.
Un sindaco non è, infatti, solo il primo amministratore: è il custode dell’identità, il garante dell’equilibrio, il coordinatore ed anche regista del sistema turistico. E questa evoluzione del ruolo nasce da un’evidenza ormai chiara: il turismo non è più quello di prima, e il sindaco deve essere il primo a capirlo.
Per anni si è pensato che una destinazione turistica si costruisse con eventi, rassegne, festival, campagne di promozione, ecc. Oggi non funziona più così: il turista contemporaneo non cerca la “cosa da fare”, ma la cosa da essere: vuole atmosfere, autenticità, comunità, stili di vita, elementi identitari, storie vere, luoghi che parlano. In una parola: essenza. Questo significa che un sindaco, assessore o amministratore locale deve cambiare approccio: non può limitarsi a “fare turismo”, deve costruire la destinazione. E una destinazione viva nasce da una comunità viva.
Il compito del sindaco: garantire sostenibilità e qualità
Il benessere dei residenti è proprio il primo indicatore di attrattività turistica: se chi vive nella città è stressato, escluso dal mercato degli affitti, intrappolato nel traffico, disturbato dal rumore o privato degli spazi quotidiani, la destinazione entra in crisi, pur continuando a generare presenze.
Dunque il compito del sindaco è garantire tre forme di sostenibilità. La prima è quella economica: evitare l’abbandono dei residenti, regolamentare gli affitti brevi, sostenere un’economia turistica diffusa e non polarizzata, e fare in modo che il valore generato dal turismo sia percepito anche dalla comunità.
La seconda è la sostenibilità sociale: servizi accessibili, mobilità efficiente, gestione dei flussi e salvaguardia degli spazi della comunità.
Ma l’attrattività di una destinazione si mantiene solo se si considera anche la sostenibilità culturale: la tutela dell’identità e del patrimonio, l’attenzione a non folklorizzare la cultura locale, e la capacità di favorire una cultura realmente vissuta, non semplicemente esposta. Se un sindaco non parte da qui, ogni altro intervento rischia di essere solo un cerotto.
Ulteriore condizione per far reggere nel tempo una destinazione è la capacità di governarne l’equilibrio quotidiano. Perché una cultura viva ha bisogno di spazi vivibili, tempi sostenibili e una comunità che non si senta sopraffatta. Da qui nasce il tema della capacità di carico.
Il sindaco, infatti, non deve “gestire i turisti”: deve gestire la casa. E la casa (un territorio, una città, una comunità) funziona solo se l’equilibrio tra chi arriva e chi resta è governato con lucidità.
La governance politica della destinazione
La vera governance politica di una destinazione (non tecnica, perché quella è compito del destination manager e della DMO) consiste nel regolare mobilità e accessibilità nei momenti di picco, nel riconoscere e proteggere la fragilità del tessuto urbano, e nel mantenere l’equilibrio tra offerta commerciale e residenziale. Significa anche garantire la qualità degli spazi pubblici e intervenire sulla pressione ambientale e demografica, prima che diventi irreversibile.
Una destinazione che non misura la propria capacità di carico è una destinazione vulnerabile; una destinazione che la conosce e la governa diventa invece resiliente. Per questo il sindaco (o l’assessore) non può limitarsi a intervenire su singoli aspetti: deve agire come regista del sistema, perché la governance è la vera infrastruttura della destinazione.
Una destinazione turistica, infatti, è un ecosistema complesso: cittadini, operatori economici, imprese culturali, associazioni, settore ricettivo, mobilità, commercio, servizi pubblici e molti altri attori intrecciano quotidianamente interessi, bisogni e visioni diverse. Il sindaco non deve occuparsi di tutto, ma deve dare direzione a tutto.
La governance non è semplicemente un tavolo di confronto: è un processo continuo, un modello di lavoro condiviso, e soprattutto una leadership capace di tenere insieme identità, qualità della vita e sviluppo turistico.
Il sindaco o assessore di una destinazione deve convocare e far lavorare insieme attori pubblici e privati, definire un modello di destinazione, garantire continuità politica e operativa, evitare che il turismo sia terreno di scontro, prendere decisione in base ai dati (e non alle percezioni).
Un esempio virtuoso: i sindaci della Carta di Amalfi.
In questo scenario di cambiamento profondo, alcuni territori stanno facendo da apri pista. La Carta di Amalfi, promossa dal sindaco di Amalfi Daniele Milano, è una delle applicazioni più concrete e coraggiose di un nuovo modo di governare il turismo.
I sindaci che l’hanno sottoscritta stanno dimostrando che regolare i flussi è possibile; che difendere l’identità non significa chiudersi; che proteggere i residenti non significa rinunciare al turismo; che coordinarsi tra comuni è più efficace che agire da soli; che il turismo può essere sostenibile se ben governato, e che una destinazione può crescere, senza consumarsi.
La Carta di Amalfi è, di fatto, un laboratorio politico e culturale: prova che un sindaco può governare il turismo con visione, responsabilità e coraggio.
Gli strumenti del sindaco: visione, dati, coraggio
L’esperienza della Carta di Amalfi mostra che questo nuovo modo di governare il turismo non è solo teoria: è praticabile, a patto che chi amministra disponga degli strumenti giusti. Non serve un sindaco-tecnico, né un assessore che si improvvisi destination manager. Serve invece una guida politica capace di orientare il sistema con idee chiare e responsabilità.
Il primo strumento è la visione: sapere che cosa si vuole far diventare la destinazione nei prossimi cinque-dieci anni, soprattutto in termini di identità, posizionamento e modello di sviluppo. Senza una visione condivisa, le scelte restano sporadiche; con una visione, diventano coerenti e riconoscibili nel tempo.
Il secondo strumento sono i dati, che devono affiancare “il fiuto politico” e l’ascolto del territorio. Governare significa decidere su indicatori reali: capacità di carico, impatti economici e sociali, distribuzione del valore generato dal turismo, livelli di stress dei residenti, uso e qualità degli spazi pubblici. Perché ciò che non si misura non si governa.
Un buon sindaco o amministratore deve anche avere coraggio politico, che si traduce nel fare ciò che è necessario in un dato momento, non ciò che conviene, applicando regole pur con il rischio che siano impopolari. Il turismo è il banco di prova della leadership civica: chi governa il turismo governa la città.
Dieci raccomandazioni per i sindaci che vogliono governare una destinazione.
Negli ultimi mesi, diversi sindaci di destinazioni turistiche (alcune anche iconiche nel panorama italiano) hanno espresso l’esigenza di raccogliere riflessioni e indicazioni su come amministrare al meglio i territori ad alta vocazione turistica. Senza la pretesa di offrire soluzioni definitive, è possibile individuare alcune raccomandazioni di fondo che possono orientare l’azione di governo della destinazione:
1. Mettere i residenti al centro di ogni decisione.
2. Proteggere l’identità culturale come risorsa strategica.
3. Gestire la capacità di carico, senza arrivare all’emergenza.
4. Controllare gli affitti brevi e la residenzialità.
5. Investire nei servizi pubblici prima che nella promozione.
6. Coinvolgere gli operatori come partner, non come lobby.
7. Ridurre la dipendenza dagli eventi: identità > intrattenimento.
8. Distribuire il valore economico in modo equo.
9. Decidere con coraggio, anche quando si rischia l’impopolarità
10. Costruire un modello di destinazione chiaro, condiviso e misurabile.
Amministrare una destinazione significa amministrare il suo futuro. Il turismo non è un settore da gestire, è una responsabilità politica che incide sulla qualità di vita, sull’identità e sul futuro di una comunità.
Il sindaco, oggi più che mai, è “il primo destination manager”, non nel senso tecnico, ma nel senso più elevato del termine: custode del territorio, del suo equilibrio e del suo destino.
Le destinazioni vincenti non saranno quelle con più eventi, ma quelle con più identità, più qualità della vita, più visione e più capacità di governo.