Oggi il titolo “destination manager” è ovunque. Da qualche tempo va di moda essere, o meglio, dire di essere un destination manager. Tutti si definiscono destination manager: chi fa incoming, chi racconta il territorio sui social, chi fa la guida, chi fa progettazione e chi organizza eventi e matrimoni.
Il risultato è che il termine si svuota e perde il suo senso originario, ovvero quello di gestire una destinazione perché questa diventi un sistema competitivo e sostenibile.
Il problema cruciale è che, così facendo, perde di rilevanza una figura che dovrebbe essere la chiave del turismo italiano: colui che governa, guida e rende competitivo un sistema territoriale. Ne consegue una percezione “banalizzante” del suo lavoro. Molti cosiddetti “destination manager” confondono ispirazione con strategia, narrazione con marketing, coordinamento con direzione. Destination manager non è una semplice etichetta di tendenza: è una professione complessa e strategica.
Leggo e ascolto ciò che dicono coloro che considero destination manager autorevoli, ma anche coloro che si autoproclamano tali. Le definizioni che circolano su questa professione sono spesso fantasiose: “È chi valorizza il territorio”, “È chi fa storytelling locale”, “È chi coordina gli operatori”, “È chi costruisce comunità”. C’è persino chi sostiene che oggi la figura del destination manager sia superata, perché le destinazioni hanno bisogno di altre competenze. Tutte affermazioni parzialmente vere, ma nel complesso insufficienti. Perché il destination manager non nasce “dal territorio”, bensì dal mercato. La destinazione non esiste a scopo autocelebrativo: esiste perché deve essere desiderata e scelta dalle persone. E per esserlo, qualcuno deve analizzare la domanda, creare il prodotto e il relativo posizionamento, e gestire il brand.
Quel qualcuno è — o dovrebbe essere — il destination manager. Il settore è pieno di parole come “relazioni”, “territorio”, “esperienze”, “ascolto”: concetti nobili, ma vuoti se non si traducono in azione, prodotto, risultati misurabili.
In questi anni, il dibattito sul destination management si è riempito di accezioni positive: “valorizzare la bellezza”, “costruire comunità”, “fare storytelling”, “creare esperienze”. Ma la bellezza, da sola, non genera competitività. Le esperienze, se non ben strutturate e distribuite, non generano economia. Le comunità, se non gestite, non diventano sistema; gli operatori della destinazione, se non coordinati e supportati, non generano l’offerta. Ma soprattutto, se tutti questi elementi non vengono messi in relazione come un sistema unico, non si crea una proposta di valore.
Il rischio è che il destination manager venga ridotto a un “animatore territoriale”, un “facilitatore di relazioni”, un “coordinatore degli stakeholder” o un “narratore di storie”. Ruoli certamente piacevoli, ma irrilevanti se presi singolarmente.
Premetto che sono un “purista” del mio mestiere, ormai con una comprovata seniority: ritengo quindi che non si possano organizzare eventi e chiamarli “progetti di valorizzazione”, animare gruppi Facebook e chiamarlo “community building”, fare promozione e chiamarla “governance” o collezionare storie e chiamarlo “destination marketing”.
Qualche giorno ho partecipato a una commissione per la selezione di un destination manager. Uno dei candidati ha esordito dichiarando cosa sia e come debba lavorare, a suo avviso, un destination manager: nelle sue affermazioni ha citato ciò che ha certamente letto dai più autorevoli, ma anche dai cosiddetti “fuffa-guru”. Mi sono dunque permesso di spiegargli che è importante distinguere i DM fra tre categorie: quelli che fanno e hanno effettivamente dimostrato, quelli che parlano ma non hanno mai dimostrato e quelli mediocri, i “fuffisti”.
Il problema: la banalizzazione del mestiere
A questo punto, bisogna chiedersi cosa non è un Destination Manager: la risposta non è sempre netta, perché tra il “sì” e il “no” esiste spesso una via di mezzo. Non è un operatore di incoming e non vende camere, pacchetti o tour. Supporta gli operatori, turistici e non, del proprio territorio, promuove la loro visibilità e pone in contatto l’offerta con la domanda. La sua attività non è “portare turisti”, ma creare le condizioni perché questi arrivino — e tornino.
Non è un curatore del territorio: non abbellisce, non “mette in vetrina”. Il territorio è la materia prima, non il prodotto finale. Il DM costruisce il prodotto, lo organizza, lo rende turisticamente fruibile in modo che sia vendibile dagli operatori. ll territorio non si “cura” come un giardino, ma si governa, si guida, si attiva affinché generi valore.
Il destination manager non spettacolarizza nè narra il territorio: definisce un modello di sviluppo che lo renda più performante, più attrattivo, più in linea con la domanda del momento.
Non è (solo) un community builder: coinvolgere la comunità è parte del lavoro, ma non l’obiettivo.
Il vero obiettivo è costruire un sistema turistico locale integrato, in cui pubblico e privato collaborano, le imprese innovano, e la governance prende decisioni. Il community building è dunque un mezzo, non il fine.
Non è un visionario della sostenibilità: il DM deve essere un pragmatico. La sostenibilità non è un mero slogan: è gestione di flussi, pianificazione, equilibrio economico e sociale.
Uno dei maggiori mali del turismo italiano è la visione territorio-centrica e autoreferenziale: territori che pretendono di “decidere cos’è il turismo” e “cosa deve fare il turista”. E quando il DM cade in questa trappola, commette un errore strategico enorme. Il turismo non si decide, si gestisce. Il turista non si educa, si comprende. Infine, il mercato non si costruisce a tavolino: si interpreta e si ascolta.
Un vero destination manager parte dal mercato, non dal territorio. Analizza la domanda, conosce i trend, individua i target e traduce tutto questo in strategie di gestione, prodotto, governance e marketing turistico.
Le visioni più diffuse (e le confusioni)
Prima di dire cosa deve essere un destination manager, è importante superare alcune convinzioni:
- “Fa incoming / porta turisti”. Sì, attira domanda e visibilità, ma non è questo il compito esclusivo. Se lo scopo è solo quello di “portare gente”, ben presto si finirà per rincorrere cifre e volumi, non curando qualità, impatti, sostenibilità.
- “È il curatore, il valorizzatore del territorio”. Spesso si intende “raccontare storie, mettere in luce le bellezze del luogo”, ma un curatore non definisce il posizionamento e gli investimenti, non lavora sull’accessibilità, né coordina l’interazione con l’industria turistica — mentre un DM sì.
- “È community builder / facilitatore sociale”. In parte è vero: il DM deve avere forti capacità relazionali e saper coinvolgere gli stakeholder. Ma il community building è uno strumento, non l’identità centrale.
- Territorio-centrismo esasperato. Ho letto post che affermano: “noi definiamo che cos’è il turismo, noi decidiamo cosa deve fare il turista”. Questa visione rischia di generare un turismo autoritario, proveniente dall’alto, che non è in grado di leggere la domanda.
In conclusione, il rischio è di trasformare il destination manager in un “custode del territorio”, con eccessiva autoreferenzialità e poca apertura verso il mercato.
Il vero ruolo del Destination Manager
Il destination manager dovrebbe essere uno stratega del territorio. È colui che legge i trend, interpreta la domanda, definisce il posizionamento, individua i mercati e traduce tutto ciò in una strategia territoriale integrata: prodotti, comunicazione, accoglienza, infrastrutture, partnerships. È un’attività di visione, direzione e gestione operativa.
Un destination manager efficace non fa tutto, ma fa funzionare tutto come sistema: non sostituisce gli operatori, ma li orienta verso una strategia comune. Non racconta il territorio: lo trasforma in una proposta di valore per il turista.
Il destination manager è un regista territoriale: trasforma una serie di imprese e luoghi in un sistema turistico integrato, traduce i bisogni dei mercati globali in progetti locali concreti, promuove l’evoluzione territoriale – senza imporsi ma guidando – ed è il responsabile della coerenza tra promessa (posizionamento), prodotto ed esperienza. Talvolta è costretto a prendere decisioni impopolari, se il bene comune lo richiede (es. limitazioni di flussi, regolazioni).
Inoltre, misura, valuta e corregge: non è solo “chiacchiere e workshop”, ma deve poter prestare servizio alla destinazione nel lungo periodo, non solo per la durata di una campagna. Non decide cosa debba essere il turismo locale: interpreta ciò che il mercato vuole e come il territorio può offrirlo in modo distintivo
Un altro aspetto essenziale è la legittimità: chi si proclama DM deve avere autorità, formale o riconosciuta, credibilità e sostanza operativa, altrimenti si tratta solo un titolo vuoto.
Cos’è e cosa fa davvero un Destination Manager?
Ha un occhio costante verso il mercato e il turista. Un vero DM “vive con due occhiali”: un paio rivolto esternamente (mercato, turisti), uno internamente (territorio, comunità).
Sul fronte del mercato e dei turisti, deve saper leggere trend globali (green travel, slow tourism, turismo delle esperienze, segmenti emergenti), anticipare cambiamenti, osservare competitor internazionali, sperimentare su nuove nicchie. Deve inoltre monitorare feedback, fare analisi dei dati di viaggio, benchmarking, e soprattutto aggiornarsi costantemente: dove vanno i turisti? Cosa cercano? Quali nuove proposte catturano l’attenzione?
Ma non basta guardare verso l’esterno: il DM deve avere un radicamento profondo nel territorio, deve conoscere le relazioni sociali, le ostilità, le culture locali, le identità. Deve rispettare la comunità con un ascolto attivo, una governance partecipata, e condivisione. È anche suo dovere capire i limiti fisici, infrastrutturali, ambientali e normativi mediando, al contempo, fra chi desidera sviluppo e chi teme gli impatti negativi.
Il DM non è infine un “tecnico esterno” con qualche slide: è un soggetto che deve dialogare con il territorio quotidianamente.
Il destination manager: visione integrata e dimensioni operative
Sulla base dei riferimenti reali, e dei limiti che emergono nelle definizioni parziali, propongo qui il quadro completo di ciò che un vero destination manager deve saper fare.
- Prodotto e rigenerazione: Il DM non è promotore passivo, deve inventare o rigenerare esperienze turistiche. Deve stimolare le imprese a crescere, innovare, co-creare servizi integrati con turisti e comunità.
Deve saper fare “scaffolding”, cioè offrire supporto tecnico e metodologico. Non basta “raccontare” ciò che c’è, il racconto diventa potente solo quando esiste un’esperienza solida dietro.
- Coordinare l’offerta, presiedere la filiera: L’offerta turistica è un sistema che comprende ricettività, mobilità, eventi, attrazioni, retail, servizi, ristorazione. Il DM deve coordinare il tutto: evitare sovrapposizioni, colmare gap, gestire il calendario, evitare stagionalità e discontinuità.
Deve mediare tra operatori con interessi diversi tra loro (grandi hotel vs piccoli B&B, eventi vs zone residenziali) e deve saper imporre coerenza e qualità, anche quando la governance locale è debole.
- Marketing strategico e gestione del brand territoriale: Questo è un aspetto che spesso viene meno, ma che è cruciale: definire un brand territoriale forte, differenziante, radicato nella realtà locale ma rivolto al mercato globale. Soprattutto, deve creare la value proposition, ovvero il perché un turista debba scegliere proprio quella destinazione.
Deve inoltre segmentare i mercati (geografici, comportamentali, psicografici): non tutti i turisti sono uguali. Solo così si può costruire un piano di marketing integrato, che comprenda prodotto, prezzo, comunicazione, distribuzione, PR e relazioni strategiche. Deve affidarsi ai canali giusti (OTA, tour operator, influencer, social media), senza inseguirli tutti. E, ovviamente, misurare i risultati con KPI concreti: conversione, spesa media, ritorno delle campagne, feedback, sentiment.
- Occhio sul mercato e sul turista: ascoltare, anticipare, adattare: Un DM che non ascolta il mercato è destinato a fallire. Deve avere il radar sempre attivo: trend emergenti, nuovi comportamenti, ecc. Deve avere mentalità flessibile, strategie non scolpite nella pietra ma elastiche. Allo stesso tempo deve mantenere un equilibrio: non può solo guardare verso l’esterno, ma capire anche il territorio.
- Radicamento territoriale: Un DM che ignora il territorio è un estraneo. Di conseguenza, deve dialogare con i residenti, capire paure, legami, identità. Non deve imporre, ma coinvolgere, mediare, convincere, deve calarsi nella realtà locale: infrastrutture, regolamenti, servizi essenziali, cultura. È fondamentale saper “trasformare il territorio” con rispetto — non inglobarlo. Deve anche saper gestire conflitti: turisti vs residenti, sviluppo vs tutela, economia vs ambiente.
- Governance, finanza e responsabilità: è fondamentale governare le reti pubblico-private: enti locali, associazioni, imprese, comunità, anche allo scopo di attrarre risorse (bandi, fondi europei, investitori privati) e destinarle in modo strategico.
Deve assumersi responsabilità: non solo buone intenzioni, ma risultati tangibili.
- Dati, misurazioni e apprendimento continuo. Oggi non si può decidere senza dati, ma devono essere istituiti precisi sistemi di monitoraggio: flussi turistici, profili, spesa, feedback, fidelizzazione, al fine di trasformare i numeri in insights e visione. Bisogna insomma pensare “data driven”. Un buon DM deve inoltre saper rindirizzare la rotta: non può basarsi su strategie statiche, ma deve prevedere cicli di revisione.
Le polemiche sui Destination Manager
Seguendo i social è possibile leggere le polemiche sulla figura del destination manager. Personalmente non mi appassiona il dibattito circa l’esistenza normativa o meno della figura. Nella Legge “Made in Italy” – Legge 206/2023, art. 31, la figura del Manager di destinazione è disciplinata giuridicamente. La Legge 4/2013 (“Disposizioni in materia di professioni non organizzate in ordini o collegi”) chiarisce che la figura del Destination Manager rientra nel regime delle professioni non regolamentate, cioè quelle professioni che non sono soggette a ordini o collegi.
Fortunatamente, ASSIDEMA , l’associazione di destination manager in Italia, sta lavorando perché questa professione abbia una sua identità e riconoscimento a livello nazionale. Il Manifesto Vision 2030 di Assidema individua 7 competenze (planning, management, marketing, ICT, fundraising, sostenibilità, revenue) e 6 missioni (analisi, co-design, pubblico-privato, sviluppo offerta, marketing, sostenibilità). È un passo avanti importante: definisce un linguaggio comune e dà piena dignità alla professione.
Ma è ancora un approccio troppo “interno”: serve una spinta più market-driven che si traduca in prodotto, posizionamento competitivo, branding internazionale, dati e performance.
A questo punto considero che sia arrivato il momento de definire le competenze reali di un professionista del destination management. Partiamo da ciò che distingue un professionista da uno improvvisato:
- Legittimità. Non basta un titolo o un corso: servono riconoscimento operativo e risultati.
- Competenza integrata. Marketing, governance, finanza, dati, comunicazione.
- Accountability. Il DM deve rendere conto con numeri, non parole.
- Visione long-term. Le destinazioni si creano in 10 anni, non in una stagione.
- Leadership. Il DM decide, orienta, guida.
Il destination manager è stratega, marketing manager e regista del sistema. Il suo compito non è fare solo promozione e comunicazione, ma costruisce il posizionamento. E non si occupa solo di flussi, ma di progettare valore.
Le sue competenze si basano su cinque assi fondamentali:
a) Creazione del prodotto
Il DM non promuove solo ciò che esiste, ma fa nascere ciò che manca. Stimola le imprese, coordina la filiera, disegna esperienze, definisce standard di qualità. Trasforma l’insieme di operatori in un sistema turistico coerente.
b) Coordinamento dell’offerta
Mettere insieme ricettività, mobilità, cultura, enogastronomia, eventi, servizi: questa è la vera regia. Il DM è colui che propone con autorevolezza una direzione comune, anche quando non tutti gli elementi sono d’accordo.
c) Marketing strategico
Il DM deve ragionare come un direttore marketing, ma con una visione più ampia: definisce il brand territoriale, identifica i mercati, costruisce un piano integrato di prodotto, posizionamento, promozione e distribuzione e misura i risultati con KPI chiari.
Il destination management senza marketing è semplice amministrazione.
d) Attenzione al mercato
Il DM deve avere un radar costante sulla domanda: trend, nuovi comportamenti, segmenti, cambi di sensibilità. Deve essere insomma un analista del presente e un lettore del futuro. Chi guarda solo il territorio e non il turista, infatti, gestisce solo il passato, non il futuro.
e) Radicamento nel territorio
Un buon DM non lavora “dall’alto”, ma “dentro” il territorio: conosce le sue comunità, le economie locali, le opposizioni, i limiti, ma non se ne lascia imprigionare. Ascolta, decide, agisce: la sua forza deve essere l’equilibrio tra radicamento e visione esterna.
Verso una definizione robusta
Dal mio punto di vista, il destination manager è il CEO strategico di una destinazione turistica, che guida – con una visione solida, con competenze e strumenti concreti – il sistema territoriale verso il mercato di riferimento.
È il soggetto che traduce domanda globale in progetto locale coerente; crea prodotto, non lo subisce; coordina la filiera, costruisce il brand e guida il marketing; ascolta e adatta costantemente; radica la destinazione nel territorio in modo coerente; governa risorse, relazioni e processi; misura, valuta, corregge.
Chi si definisce DM deve inoltre poter dimostrare cosa ha realizzato (e non solo cosa promette). Non basta avere il titolo: bisogna essere credibile nei fatti.
Il ruolo del DM non si sui basa sui convegni, ma sulla professionalità; non sulla retorica, ma sulla strategia. Non sui post, ma su piani e risultati.
Il destination manager non è un narratore del territorio, ma è chi lo guida verso il futuro. Chi si proclama tale lo dimostri con i fatti, non con i like.