Per molto tempo il turismo è stato inteso come un settore ciclico, capace di assorbire shock, reinventarsi e tornare a crescere. Crisi economiche, pandemie, tensioni geopolitiche: ogni volta il sistema turistico ha dimostrato una notevole capacità di recupero.
Oggi, però, non siamo più di fronte a una delle tante fasi di aggiustamento: nel turismo si avvertono infatti segnali di trasformazione profonda. Non una crisi congiunturale, né un semplice rallentamento, ma l’avvio di una metamorfosi strutturale. E come in ogni metamorfosi, ciò che è in gioco non è la velocità del cambiamento, ma la forma finale che il sistema è destinato ad assumere.
La domanda da porsi, quindi, non è se il turismo cambierà, ma se le destinazioni e le DMO siano pronte a diventare qualcos’altro. È qui che sta il vero punto della questione: quando l’adattamento non basta più.
Negli ultimi anni, parole come resilienza, innovazione, overtourism e sostenibilità sono entrate stabilmente nel vocabolario del turismo; sempre più spesso, però, vengono utilizzate per rafforzare il modello esistente, non per metterlo realmente in discussione né per affrontarne i limiti strutturali.
Parliamo di sostenibilità per continuare a crescere, di tecnologia per attrarre più flussi e di innovazione per competere meglio. In questo modo, però, utilizziamo concetti nuovi per sostenere un impianto vecchio: il problema, infatti, non è la mancanza di strumenti o di consapevolezza, ma il fatto che il modello industriale del turismo – fondato su crescita lineare, centralità dei volumi e utilizzo intensivo del territorio – stia diventando strutturalmente incompatibile con il contesto in cui opera.
Entro il 2040, orizzonte ormai condiviso da numerosi framework internazionali, questo modello avrà raggiunto il proprio limite storico, e non perché il desiderio di viaggiare diminuirà, ma perché i territori non saranno più in grado di assorbirne gli effetti senza compromettere la propria abitabilità.
Uno degli errori più profondi che continuiamo a commettere è trattare il turismo come un settore economico separato, autonomo rispetto al resto del sistema territoriale; in realtà, il turismo è ormai una funzione strutturale del territorio, che incide direttamente su accesso alla casa, mobilità, uso del suolo, servizi pubblici, relazioni sociali e salute degli ecosistemi. E quando questa funzione cresce senza essere governata in modo integrato, il risultato non è sviluppo, ma tensione sistemica.
Il cosiddetto overtourism non è altro che il sintomo più visibile di una governance che non riesce più a tenere insieme interessi divergenti: economici, sociali, ambientali e istituzionali. È qui che emerge il primo grande punto cieco del dibattito contemporaneo: il problema non è quanto turismo c’è in una destinazione, ma come quel turismo viene governato.
Il nuovo viaggiatore e i limiti della sostenibilità
Partiamo da una certezza: parliamo molto di sostenibilità, ma il turismo, per sua natura, resta un’attività strutturalmente poco sostenibile. A rendere questa contraddizione sempre più evidente contribuisce un cambiamento profondo della domanda.
Le generazioni che stanno entrando nel mercato – Z e Alpha – non sono solo nativi digitali, ma nativi climatici: non hanno mai conosciuto un mondo senza crisi ambientale e senza i suoi effetti diretti sulla qualità della vita. Per questi viaggiatori, che rappresentano il futuro immediato delle nostre destinazioni, la sostenibilità non è un valore aggiunto, così come la neutralità non è più sufficiente; e soprattutto, la comunicazione non è credibile senza evidenze concrete.
Per loro, il viaggio diventa un atto intenzionale, identitario, spesso legato a una ricerca di senso. La domanda implicita che accompagna ogni scelta è semplice e radicale: questo luogo migliora o peggiora, grazie alla mia presenza?
Le destinazioni che non sono in grado di rispondere con dati, governance e scelte coerenti non vengono penalizzate: semplicemente vengono ignorate.
Il futuro delle DMO
In questo contesto, la domanda centrale non è se le DMO debbano evolvere, ma in quale direzione debbano farlo: molte destinazioni, con o senza DMO, continuano infatti a operare come strutture di promozione o come agenzie di marketing territoriale e, nel migliore dei casi, come soggetti dedicati al posizionamento competitivo.
Il futuro, però, non richiede DMO più brave a comunicare, ma DMO capaci di governare sistemi complessi, come quelli che caratterizzano il turismo nelle destinazioni: sistemi composti da operatori, turisti, visitatori, residenti, lavoratori, istituzioni e territori.
Governare, in questo senso, non significa coordinare attività, ma prendere decisioni: definire limiti, redistribuire benefici, integrare dati scientifici, accettare trade-off reali. È qui che inizia la vera metamorfosi; una trasformazione di questa portata, però, non può essere affrontata solo con progetti pilota o aggiustamenti marginali. Richiede una roadmap sistemica, articolata lungo tre livelli: visione, struttura e impatto.
Per questo, responsabili amministrativi, politici e tecnici di una destinazione devono innanzitutto chiarire il proprio obiettivo strategico, il vero “verso dove”.
Affrontare il futuro del turismo e governarne gli effetti richiede un cambio di prospettiva, che può essere sintetizzato nei seguenti punti:
1. Dal volume al valore rigenerativo: il successo non si misura più in numero di visitatori, ma nel valore complessivo generato per il territorio. La rigenerazione socio ambientale diventa condizione, non un optional.
2. Dalla promozione alla gestione della destinazione: le DMO evolvono da strutture di marketing a soggetti di governo delle risorse territoriali – naturali, sociali, infrastrutturali e reputazionali. Il marketing non scompare, ma cessa di essere il centro del sistema.
3. Resilienza climatica come asse strutturale: il clima diventa il principale driver di progettazione (stagioni, prodotti, accessibilità, infrastrutture). Ignorarlo significa progettare un mondo che non esiste più.
Una volta chiarita la visione, è necessario passare alla struttura e all’operatività, ovvero al “come”.
4. Governance distribuita: la complessità del sistema turistico richiede il superamento di leadership chiuse a favore di modelli decisionali partecipativi, trasparenti e basati sui dati.
5. Nuovi KPI: il tasso di occupazione cede il posto a indicatori di benessere sociale e rigenerazione territoriale. Cambiare KPI significa quindi cambiare le decisioni che si prendono.
6. Il residente è coproprietario della destinazione: i residenti diventano parte fondamentale dell’attrattività della destinazione, e pertanto soggetti da considerare nella definizione del modello di sviluppo.
7. Tecnologia come sistema operativo: IA e dati diventano infrastruttura di governo della destinazione. Monitoraggio continuo, simulazione di scenari, supporto alle decisioni e trasparenza.
8. Potere fondato sui dati scientifici: il potere decisionale si sposta da logiche corporative o negoziali a modelli basati su evidenze scientifiche verificabili.
9. Dalla turismofobia alla simbiosi: il conflitto si riduce quando la gestione della destinazione genera benefici e definisce limiti, e quando entrambi sono chiari, misurabili e condivisi.
10. Crescita legata alla qualità della vita: ogni crescita del turismo – in termini di flussi, presenze o impatto economico – che non migliori la vita dei residenti è regressiva.
11. Il paesaggio come soggetto: il territorio non è una risorsa, ma un soggetto con diritti e limiti non negoziabili.
12. Controllo dell’impatto e tracciabilità etica: la tracciabilità diventa condizione di legittimità del sistema turistico.
Il turismo è diventato uno dei principali stress test istituzionali per territori e organizzazioni: dove la governance è debole, il turismo amplifica i conflitti. Dove è matura, diventa una leva di rigenerazione.
In questa prospettiva, la metamorfosi delle destinazioni – e, di conseguenza, delle DMO – non è opzionale e non riguarda solo il turismo, ma il modo in cui scegliamo di abitare, gestire e governare i luoghi. Per questo, la domanda oggi non è se il turismo cambierà, ma se saremo in grado di cambiare con esso, adeguando visioni, strutture e decisioni alla trasformazione in atto.