I numeri del 2025 restituiscono l’immagine di un’Italia turistica in buona salute: quasi 480 milioni di presenze, oltre 146 milioni di arrivi e una bilancia turistica ampiamente positiva.
Per il 2026 non disponiamo ancora di dati definitivi e consolidati, ma le prime indicazioni descrivono, nel complesso, un andamento favorevole.
Eppure, dietro questi dati positivi, si nasconde una domanda scomoda che ogni destination manager dovrebbe porsi: la crescita dei flussi si sta davvero traducendo in crescita di valore per il territorio?
Il paradosso della “crescita vuota”
Le città e le regioni che ottengono i risultati migliori non sono necessariamente quelle con il maggior numero di arrivi, ma quelle capaci di trasformare i flussi turistici in valore economico reale.
La Toscana ne è un esempio: pur non registrando i volumi più elevati in assoluto, presenta la spesa pro capite più alta d’Italia, superiore ai 1.000 euro per turista. Un dato che mostra con chiarezza cosa significhi orientare il turismo alla qualità, anziché alla sola crescita quantitativa.
Molte destinazioni, invece, continuano a considerare gli arrivi come il principale indicatore di successo, senza valutare gli effetti di una crescita dei volumi non governata.
Il risultato può infatti essere l’opposto di quello atteso: maggiore pressione sulle infrastrutture, peggioramento della qualità della vita dei residenti, concentrazione stagionale dei flussi e una spesa media per visitatore che ristagna o si riduce. Il turista aggiuntivo, infatti, è spesso quello che genera meno valore: visita la destinazione per poche ore, utilizza maggiormente i servizi e le infrastrutture, ma spende poco in pernottamenti, ristorazione ed esperienze.
Overtourism e crescita senza valore: gli effetti dello stesso modello
È proprio qui che nasce il paradosso dell’overtourism. Non nasce da “troppi turisti” in senso assoluto, ma da un modello che massimizza il volume senza generare valore proporzionale. Una destinazione che insegue solo gli arrivi finisce per attrarre il segmento a minor spesa e minor permanenza — giornalieri, mordi e fuggi, gruppi a basso margine — che è esattamente il profilo che genera il massimo impatto su infrastrutture e spazio pubblico, a fronte del minimo ritorno economico per il territorio.
A questo si aggiunge il fenomeno delle cosiddette icon destinations: destinazioni immediatamente riconoscibili, percepite come luoghi da vedere almeno una volta e capaci di concentrare grandi quantità di visitatori. In Italia ne abbiamo molte, dalla Costiera Amalfitana a Capri, da Polignano a Mare a Matera e Alberobello.
In questi casi, la pressione non deriva soltanto dai turisti che soggiornano, ma soprattutto dagli escursionisti giornalieri, che affollano il territorio senza generare una ricaduta economica proporzionata. Più che di overtourism, quindi, si dovrebbe spesso parlare di overcrowding.
È il paradosso vissuto da Venezia e Barcellona e, su scala diversa, dalla Costiera Amalfitana e dalle Cinque Terre: una pressione elevatissima sul territorio, mentre la spesa pro capite e il valore economico prodotto non aumentano nella stessa misura.
L’overtourism non è dunque soltanto un effetto collaterale del successo turistico, ma il sintomo di un modello di destination management assente o inadeguato, nel quale mancano la selezione della domanda, la gestione della capacità di carico e gli strumenti necessari per distribuire i flussi nel tempo e nello spazio.
Le destinazioni che affrontano meglio questo problema non si limitano a vietare o restringere gli accessi, ma utilizzano sistemi di prenotazione e gestione dei flussi, come avviene già alle Cinque Terre o in alcune attrazioni delle Dolomiti, e lavorano per modificare la composizione della domanda: meno visite giornaliere e maggiore presenza di turisti che soggiornano più a lungo e generano una ricaduta economica più ampia. L’obiettivo è ridurre la pressione sul territorio e, allo stesso tempo, aumentare il valore prodotto dal turismo.
Perché succede?
Le cause non sono episodiche, ma strutturali:
- Prevalenza della logica amministrativa su quella di destinazione: Molti territori continuano a ragionare secondo confini istituzionali, anziché come sistemi turistici integrati. Il risultato è che i flussi vengono subiti, invece di essere orientati attraverso un’offerta capace di attrarre segmenti coerenti e a maggiore valore.
- Assenza di una reale strategia di demand management: Si continua a investire in promozione generica, senza un Destination Management Plan che definisca quali mercati attrarre, con quale posizionamento e con quali obiettivi di valore, permanenza e distribuzione dei flussi.
- Dipendenza da intermediari e canali a basso margine: OTA, tour operator orientati ai grandi volumi e pacchetti low cost possono aumentare gli arrivi, ma spesso riducono la quota di valore che rimane sul territorio e indeboliscono il rapporto diretto tra destinazione e domanda.
- Debolezza dell’offerta esperienziale: Quando mancano prodotti turistici strutturati — itinerari, esperienze, eventi, proposte enogastronomiche e servizi integrati — il visitatore trova meno occasioni per fermarsi, spendere e approfondire la conoscenza del territorio.
È una tendenza destinata a consolidarsi?
Tutto indica di sì. I dati del 2025 mostrano come il mercato premi sempre di più le destinazioni capaci di favorire soggiorni più lunghi, proporre esperienze di qualità e costruire un posizionamento riconoscibile. È quanto emerge, in particolare, dai mercati nordamericano, giapponese, coreano e del Golfo: flussi non sempre rilevanti in termini numerici, ma caratterizzati da una capacità di spesa significativamente superiore alla media.
Parallelamente, nelle destinazioni che continuano a competere quasi esclusivamente sui volumi cresce la pressione sociale e politica legata all’overtourism. Residenti, amministrazioni e operatori chiedono sempre più spesso strumenti per contenere gli impatti e distribuire meglio i benefici del turismo.
Il modello del “più arrivi a ogni costo” appare quindi sempre meno sostenibile: non soltanto sul piano ambientale e sociale, ma anche su quello economico. La vera competitività non dipenderà dalla capacità di aumentare indiscriminatamente i flussi, ma da quella di attrarre una domanda coerente, generare maggiore valore e distribuirlo meglio sul territorio.
Cosa fare, allora?
Il cambio di paradigma richiede scelte precise da parte di chi gestisce una destinazione:
- Passare dalla promozione al destination management: definire un vero Piano di Destination Management, con obiettivi di valore (spesa pro capite, permanenza media, destagionalizzazione) e non solo di volume.
- Segmentare e scegliere la domanda, non subirla: costruire un’offerta-prodotto pensata per i segmenti a maggiore propensione di spesa, coerenti con l’identità del territorio.
- Investire nella capacità di generare esperienza, non solo di accogliere: itinerari, eventi, filiere locali, narrazione autentica del territorio sono ciò che trasforma un pernottamento in spesa diffusa.
- Governare la distribuzione: ridurre la dipendenza da canali a basso valore aggiunto e rafforzare la relazione diretta tra destinazione e viaggiatore.
- Misurare ciò che conta davvero: accanto agli arrivi, monitorare spesa pro capite, permanenza media, destagionalizzazione e ricaduta economica sul territorio, con la stessa attenzione dedicata oggi ai soli numeri di arrivo.
La domanda che ogni destinazione dovrebbe porsi non è più “come attiriamo più turisti”, ma “come attiriamo i turisti giusti, e come li facciamo restare, spendere e tornare”. È questo il vero passaggio dal modello di volume al modello di valore — e le destinazioni che lo capiranno per prime saranno quelle che vinceranno la competizione dei prossimi dieci anni.